1、背景
19年末的時候，與幾個客戶的管理人員交流的時候，發現有不少企業，他們的數字化規劃已經完成或說已經定型，但是一旦往下執行的時候，遇到各種問題，IT部門與業務部門不和的問題,或者業務部門內部溝通沒有達到預期的問題…等等，所以我們討論到是不是可以有一種新的組織結構參考，其不但能夠適數字化時代要求，而且能快速應變，能高效驅動業務…本篇將針對此環境下的組織的優化作一探討，主要是針對制造型企業的制造部。
2.數字化制造之組織調整的目標探討：
對于數字化制造環境下的組織究竟要怎么改，改的方向是什么？可能不同的企業在調整的過程中都有差異，但不管怎么調整，我們說其對應的方向目標是一樣的，要體現在3個有利于
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有利于數字化手段對于業務問題的解決與提升
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有利于數字化本身的建設，持續提升以及本身的管理
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有利于數字化指導思想下的現場執行
3.數字化制造之組織調整的方式探討：
a. 調整前的組織，針對制造部，我們遇到的最常見的組織結構如下(其它分支如HR，財務等沒有放進來)
b.調整之后的組織為下面的方式
針對新型的組織，我們取名為數字化制造部，下面有三塊，分別是數字化運營執行部，數字化運營管理部，數字化運營技術部，這三個部門的職責分別為
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數字化運營執行部：做現場的各種執行，他們的目標就是要高效，按要求執行。
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數字化運營管理部：對整個公司制造部的KPI負責，制定并驅動對應KPI的提升，以數字化為基礎，以執行部為具體實現單位。
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數字化運營技術部：針對數字化的技術做保障，如個別的業務做應用開發，或者基于云的部署等
可以看到這種扁平化的組織結構，他們三個部門之間的互通是必然的，數字化運營管理部要對整個大的制造部負責，確保整體制造部的總體要求可以實現，如質量要求，OTD要求，倉庫周轉率，OEE指標等等。所以針對數字化運營管理部的人員，必須懂業務，同時也得懂數字化，否則該成員不適合，具體這個部的成員需要具備以下能力：
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能夠充分理解整個運營的主要業務
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能夠充分理解整個運營的數字化
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能夠指導并管理數字化運營技術部做對應的數字化項目
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能夠以數字化為基礎定義各個業務的KPI
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以數字化KPI為基礎能夠快速解決具體業務問題
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能夠自我驅動針對業務作不斷的持續優化
舉例:比如有一個客戶，做汽車零部件，他們的其中的一個制造部的規模200多人，他們原來的組織架構是上述的傳統結構，但是數字化項目執行的不是特別順利，業務人員分別忙于各自的事情，業務數據要不到，整體效率沒有達到預期。
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